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［Business］要約：ザ・ゴール – 真の生産性を教えてくれる世界的ベストセラー本 –

muu.nuts — Sun, 23 Jan 2022 07:39:17 +0000

こんにちは！susken(@sustaina_ken)です。

全世界で1000万部以上販売され、ジョフべゾフを始めとするAmazonの経営陣が参考にし、日本では17年間出版されていなかった世界的ベストセラー本、ザ・ゴール(コミック版)の要約を投稿します。

生産の全体最適について、体系的にまとめられた本書。最初に読んだとき、衝撃はものすごいものでした。

本書は製造業を例にストーリーが展開されていますが、本書の考え方はソフトウェアの販売といったIT系にも応用が効く、良書ですので、まだ読んだことのない方はすごくオススメです！

ザ・ゴール（コミック版）

エリヤフ・ゴールドラット(著),ジェフ・コックス(著),岸良裕司(監修),蒼田山(イラスト),青木健生(その他),ダイヤモンド社 (2014/12/5)

こんな方にオススメ！

生産ラインが成熟したものの、より生産的な生産ラインに改善したいと考えている方
生産的な組織マネジメントに取り組まれている方、取り組もうと思っている方
部分最適ではなく全体最適について再考したい方

Point!!

企業の目標（＝ザ・ゴール）は”お金を儲けること”である
目標達成のために”スループット”を上げ、”在庫”と”業務費用”を下げることが重要である
”スループット”を上げ、”在庫”と”業務費用”を下げるためには、生産ラインのボトルネックを特定し、ボトルネックの改善とボトルネックに合わせた納品期間の見直し（短縮）を行う

学び

フレームワーク

本書のPointをスライド1枚にまとめると上図のとおりです。
次に、本書で紹介される言葉の定義についてまとめます。

言葉の定義

スループット・・販売を通じてお金を作り出す割合
在庫・・販売しようとする物を購入するために投資したすべてのお金
業務費用・・在庫をスループットに変えるために費やすお金
ボトルネック・・その処理能力が与えられた仕事と同じかそれ以下のリソース

引用：ザ・ゴール(コミック版)

スループットでは、お金を作り出す割合と述べていますが、これは

(販売出来た製品の総額) / (生産した製品の総額)

になります。そして在庫とは、仕掛り品などを指し、業務費用は人件費などを指します。本書では、在庫・業務費用を売れるもの（＝在庫）、売れないもの（業務費用）とも述べていました。

最後に、ボトルネックとはそこで滞留が発生する場所と言い換えることが出来ます。

”スループット”を上げ、”在庫”と”業務費用”を下げるとは

では、各言葉の定義を抑えたところで、”スループット”を上げ、”在庫”と”業務費用”を下げる とは何を意味するか噛み砕いていきます。

スループットを上げるとは、割合が上がるということ。つまり、

市場の需要(注文数) ≒ 生産量

を目標にするということです。言われてみれば、当たり前のことですが『そんな簡単に出来ない』と思う部分でもあります。

次に、”在庫”と”業務費用”を下げることについて考えます。

在庫を下げるということは、限りなく仕掛り品を少なくすることです。業務費用を下げるということは、限りなく人件費を抑えること。と言えます。
これも言われてみれば当たり前のことですが、『そんな簡単に出来ない』と思う部分ですね。。

ボトルネックを改善することで、何が起こるのか

本書のすごいところは、ここからスループットを上げる方法を具体的に書いているところです。そのキーワードがボトルネックになります。

ボトルネックは生産ラインの中で滞留しているところ。他の生産速度より遅いため、そこで仕掛り品がとまってしまうはずです。

ですので、まず行うことはボトルネックの生産性を可能な限り上げるために、

無駄を徹底的に減らすこと
負担を減らすこと

を実施することです。これによってボトルネックの生産性が最大化されます。

次に、生産性が向上したボトルネックの処理速度をベースに、必要な仕掛り品・在庫の量を再調整します。今まではボトルネックで滞留していたため多くの仕掛り品（在庫）があった状態が、これにより最小化されます。

また、生産ラインで過剰な仕掛り品を生み出していたはずなため、その分の仕事(人件費)を別の仕事に回すことで業務費用を最小化します。

ここまで到達した状態が、工場の生産性が最大化した状態です。
しかし、ここで忘れてはいけないことがあります。
それは、

工場の生産性が最大化する≠スループットが上がる

ということです。あくまで目指すことはスループットを上げること。

ですが、ここまで到達している時点で生産性が最大化しているため、今までよりも短納期の注文に対応できるようになっているはずです。
つまり、市場の細かな需要変化（注文の変化）にも柔軟に対応できるため、結果としてスループットが上がるようになります。

実践しながら感じていること：言い訳できない！

私の業務は製造ではありませんが、ボトルネックを改善する考え方は応用できると思い、自分たちのチームでも試行錯誤を行っています。

この方法では今まで『外的要因による変動が多くて』と言い訳していたことが、いい意味で出来なくなります。その一方で、何が課題か明確に出来ることが本当に本書の良いところです。

別のビジネス書も本書をベースに考え直してみると新たな気づきが得られ、肉付けされることもあり、本当に本質的なシンプルな原則を学べる良書だと実感しています。

最後まで読んでいただき有難うございます。

本書が17年間、日本で販売されなかった理由は

「日本人は、部分最適の改善にかけては世界で超一級だ。その日本人に『ザ・ゴール』に書いたような全体最適化の手法を教えてしまったら、貿易摩擦が再燃して世界経済が大混乱に陥る」

という作者の考えからだそうです。
その理由を聞いた時、私は「今の日本は大したことない」と言われているようで、すごく悔しい気持ちになりました。(偏屈かもしれませんが(^_^;))

それが要約をした一番の理由というわけではありませんが、『今に見てろよ』って気持ちも込めつつ気合い入れてまとめてみました（笑）

少しでも皆さまの役に立てたら嬉しい限りです。

ではでは、本日も素敵な一日になりますように。

スライドダウンロード

ザ・ゴール（コミック版）

エリヤフ・ゴールドラット(著),ジェフ・コックス(著),岸良裕司(監修),蒼田山(イラスト),青木健生(その他),ダイヤモンド社 (2014/12/5)

［SDGｓ］要約：SDGsが問いかける経営の未来

muu.nuts — Sun, 12 Dec 2021 15:51:37 +0000

おはようございます！susken(@sustaina_ken)です。

本日は、2018年、デロイトの戦略コンサルティング部門であるモニターデロイトより書かれた「SDGsが問いかける経営の未来」の要約を投稿します。発売から3年経過していますが、SDGｓ関連のビジネス書の中で最も売れている本とのことです。

こんな方におすすめ！

SDGｓという言葉は知っているがビジネスとの関係を知りたい方
SDGｓを仕事へ積極的に取り込みたいと考えている方

point!!

CSR(企業の社会的責任)として扱われることの多かった社会課題は、自社の存続にも直結する経営課題へと変化し、企業もSDGｓを意識して取り組む必要性が高まってきている
SDGｓが企業に投げかける問いとは
経済活動による社会課題の発生をいかに抑制し、逆にいかにして社会・環境配慮を経済合理性につなげるか
である
SDGｓに取り組む上で、中長期が意味する期間や、配慮するステークホルダーの範囲を従来の”三方良し”より広義に再定義する必要がある

学び

SDGｓが経営に求められる理由

今までもCSRやCSVといったキーワードがあった中で、なぜSDGｓはここまで経営上求められるキーワードとなっているのでしょうか。

本書では、その理由として主に以下の2点を挙げています。

エネルギーのために消費する化石燃料のように短期的な経済成長を求めた結果、長期的な経済成長が期待できないビジネスモデルになっている
企業としても気候変動や水危機など、社会貢献で対処できるレベルを超え、自社にも影響する”経営課題（＝社会課題）”という認識が高まってきた

SDGｓは現在の社会が直面する課題をGOALとしてわかりやすく示しています。CSRやCSVと言われていた頃とは異なる危機意識がSDGｓをビジネス上求められるキーワードとして後押ししているのかもしれません。

SDGｓが求める新たな考え

では、SDGｓが経営に求めること、企業が求められていることは何でしょうか。

1. SDGｓを土台として捉える
本書では企業がSDGｓを理解する際、従来は攻めと守りの２つから理解すると述べています。その上で新たな理解として”土台”を提案しています。

引用：コロナ復興の土台にSDGs 広報で企業の存在意義を指し示す

土台とは自社の持続可能性だけでなく、”自然資本や人的資本の持続可能性を確保できるか”というこれまでの経済モデルの持続可能性のこと。本書ではこの視点を持ちながら経営を行うことで、SDGｓを自ら進んで取り組む経営課題と捉えることが出来ると述べています。

2. ”三方良し”をより広義に再定義する

CSVが広まったとき、日本では古くから用いられていた”三方良し”という言葉が多く引用され「いままで三方良しを実践してきた弊社はCSVを実践している」と答える企業が一定数いました。
SDGｓが求める経営も”三方良し”の考えと類似するところが多いですが、”三方良し”がもともと意味するよりも広義に理解する必要があると本書では述べています。具体的には、

売り手＝自社　⇒　売り手＝子会社、グループ会社、サプライチェーンの上流の取引先の取引先
現在の良し　⇒　未来まで考えても良し
世間　⇒　売り手と書いて以外の人々に加え”社会”や”地球環境”をより具体的に捉える

の3点です。このように提示されると、SDGｓが求めている経営は従来の”三方良し”とは異なると実感いただけるのではないでしょうか。

3. 中長期を3年〜5年ではなく、10年〜20年に再定義する

中長期と聞くと、何年後を考えるでしょうか。
日本企業の多くは中長期＝3年〜5年と捉えることが一般的です。しかし、SDGｓが目指すGOALは3年〜5年で解決できるような社会課題ではありません。そのため、SDGｓを経営に取り入れることは、2030年の自社計画、場合によってはその先まで見据えた計画を建てる必要があります。

本書ではVUCAと言われる短期計画すら計画通りに進まない現状を踏まえて※Zoom out Zoom inアプローチを提案していました。

※Zoom out Zoom inアプローチとは、Zoom out して10年〜20年の方向性を決め、Zoom inで1年未満の短期的な取り組みを実践しては方向性の軌道修正を行うアプローチです。